Предприятие — это система. А различные подразделения не что иное, как её составные части. И когда эти части единого организма перестают работать слаженно, то жди беды.
Ярким примером такой асинхронности могут служить отдельные случаи взаимодействия между подразделениями по подбору, по обучению и непосредственно линейными подразделениями, выполняющими различные функции бизнеса.
«Подбор» ищет одних людей, причём чётко представляя какими навыками и знаниями должен обладать соискатель. Если соискателю повезло, он, перейдя в разряд сотрудников, попадает в заботливые руки «обучения». А у «обучения» тоже есть сформировавшееся представление о том, какие навыки развивать и знания давать. И если первый и второй этап друг друга не слышат, то очень вероятна ситуация когда сотруднику будут прокачивать то, чем он и так отлично владеет, а слабые места так и останутся слабыми. Но ведь дальше этот сотрудник попадёт к своему непосредственному руководителю, на своё рабочее место. И логично предположить, что если первый и второй этапы не слышали друг друга, то с чего им слышать третий. Вот и приходится уже руководителю доучивать, переучивать или вовсе браковать поступившее пополнение. Неэффективно растрачивая свои нервы и ресурсы компании.
Есть уже классический пример с менеджерами по продажам (к слову, на сегодня самой востребованной категорией специалистов на российском рынке). Некоторые компании, в качестве основного критерия, при котором они готовы рассматривать резюме соискателей, ставят опыт продаж аналогичного продукта. Разумеется, значительно снижая для себя тем самым пул кандидатов. Казалось бы логичное требование. Но затем эти компании проводят обязательное обучение, 97% которого и составляет собственно знакомство с продуктом! Таким образом, получается, что уже на входе организация сама у себя ворует значительную часть специалистов.
Правда, при всём выше сказанном, следует признать, что связи линейный менеджер-подбор или линейный менеджер-обучение, у многих компаний отработаны. И ситуация когда одна из сторон выступает в роли клиента встречается часто. А вот чётко продуманная связь подбор-обучение, встречается значительно реже. Ситуация, когда рекрутер зная, какой специалист нужен руководителю, при этом ещё и понимает минимальные допущения, то есть что у оного должно быть обязательно, а чему его готовы учить, согласитесь, не самая типичная. Или когда то же рекрутер предоставляет данные, что на рынке много кандидатов с навыком «X» а вот с «Y» мало, и отдел обучения выстраивает программу по развитию навыка «Y» (ещё лучше, если это прогноз на перспективу, дескать, через 2 года на рынке будут люди с такими-то навыками, а с такими-то не будет).
Сложность в том, что тут нет готовых коробочных решений, и разрабатывать модель компетенций придётся под себя. Но в этом и её прелесть, так как будучи разработанной, она способна стать вашим действительно эффективным инструментом. Так что разговаривайте, общайтесь, советуйтесь, делитесь идеями, реализуйте проекты вместе, и двигайте ваш общий «воз» в светлое будущее.
