В ловушке сложности

Кем бы вы ни были — главой крупной корпорации или менеджером в небольшой фирме, — вы наверняка не хотите, чтобы деятельность вашей организации стала неэффективной из-за чрезмерной сложности и запутанности бизнес-процессов.

Излишняя сложность угрожает прибыли, мешает работать персоналу и сбивает с толку клиентов. Поскольку источником такого усложнения часто бывают действия руководителей, в первую очередь именно они и должны искать решение этой проблемы. Начинать поиски следует с анализа того, какие факторы способствуют возрастанию сложности.

1. Дробление организационной структуры. Структурные преобразования часто запускают цепную реакцию, которая негативно отражается на корпоративных коммуникациях, эффективности использования рабочего времени и удовлетворенности сотрудников. Эти изменения влекут за собой новые затраты и еще больше усложняют ведение бизнеса.
2. Чрезмерное расширение ассортимента. Каждый новый продукт — это дополнительная нагрузка для конструкторов, специалистов по продажам и других сотрудников.
3. Усложнение бизнес-процессов. Нередко руководители, действуя из самых лучших побуждений, торопятся внести изменения в тот или иной процесс, не понимая толком его сути и никак не поясняя своих целей. В итоге процесс усложняется, и это усложнение отражается на всех, кто к этому процессу причастен.
4. Действия руководства. Одна из задач руководителя — определять, чем и когда будут заниматься его подчиненные. Когда он недостаточно четко ставит задачи и сроки их выполнения, все процессы усложняются.

Как выявлять и устранять излишнюю сложность

Создание нового подразделения или реорганизация старого ведет к дроблению организационной структуры. Постоянное усложнение работы не происходит само по себе — оно вызвано определенными изъянами организационного устройства. Перестраивая ее структуру, руководители, безусловно, действуют из лучших побуждений, но при этом они часто допускают три серьезных ошибки.

1. Приоритезация структуры, а не стратегии. Если вы меняете схему подчинения сотрудников или тактику выполнения отдельных бизнес-операций без согласования с общей стратегией компании, вы тем самым усложняете ее работу. Ориентация на стратегию — основная задача руководства любой организации.
2. Изменение структуры под конкретных сотрудников. Введение новой организационной единицы — хорошая возможность для того, чтобы пересмотреть и улучшить структуру в целом. Однако руководители нередко перекраивают устройство организации под конкретных сотрудников. Вводить новые должности нужно для того, чтобы помочь людям профессионально развиваться, а не для того, чтобы скрыть чьи-то недостатки или «залатать дыры».
3. Предпочтение «механического» типа структуры «органическому». При традиционном понимании организационного устройства компании ее структура не всегда соответствует тому, как она работает. Компания — это не безжизненный механизм, функционирующий так, как запрограммировано. Вы должны пересматривать и упрощать структуру своей организации столько раз, сколько понадобится.

Сложность в ассортименте продукции

Мысль о том, что для привлечения клиентов компания должна постоянно предлагать новые продукты, кажется тривиальной — в конце концов, именно так ведется конкурентная борьба. Однако чрезмерное расширение ассортимента может негативно отразиться на прибыли, поскольку часто влечет за собой следующие проблемы:

• Сложность, связанная с возрастанием объема работы. Компания, которая постоянно расширяет ассортимент, вынуждена выполнять много дополнительной работы. Например, для изменения всего лишь одной товарной этикетки часто приходится задействовать целую армию дизайнеров, маркетологов и специалистов по рекламе. Дополнительные сложности в работу компании может привносить и то обстоятельство, что она гораздо охотнее создает новые продукты, чем прекращает выпуск старых.
• Сложность обслуживания. В процессе потребления продукта критический момент наступает, когда клиент остается дома один на один с новым приобретением и пытается использовать его в первый раз. Если ему это удалось, значит, производителю повезло. Если же нет, то компанию ждут дополнительные трудности, поскольку клиент обязательно обратится в центр поддержки с просьбой о помощи.
• Сложность, связанная с совместимостью продуктов. Хорошо ли ваш продукт сочетается с другими продуктами, необходимыми для того, чтобы он функционировал так, как задумано? Ценность продукта напрямую зависит от того, какое впечатление оставляет у потребителей пользование им. Причина, по которой он может плохо сочетаться с другими продуктами, чаще всего состоит в слишком сложных требованиях к такой совместимости.
• Сложность конструкции. То, что кажется простым инженеру-конструктору, может оказаться сложным для потребителя. Если вы будете полагаться лишь на мнение конструктора, не взглянув на будущий продукт глазами потребителя, то рискуете выпустить изделие, которым сможет пользоваться только тот, кто его создал.

Сложность в процессах

Бизнес-процессы также могут быть источником сложности. Можно выделить четыре фактора, усложняющих процессы организации:

1. Региональная специфика. Каждая международная компания стремится к единообразию в работе. Однако региональным филиалам приходится опираться на местные стандарты ведения бизнеса, и эти различия усложняют работу.
2. Увеличение числа этапов и форм контроля. Задача руководителей — предотвращать возникновение ошибок (в особенности повторных). К сожалению, при корректировке процесса в нем могут незаметно появиться новые отклонения и ошибки, и такой искаженный процесс иногда становится общепринятым в организации.
3. Отсутствие единого подхода. Сотрудники могут подходить к выполнению стандартных задач бессистемно или каждый по-своему. Такое отношение отрицательно сказывается на производительности компании.
4. Недостаточно тесное взаимодействие подразделений. Когда персонал каждого отдела сосредоточивается исключительно на своем участке работы, не интересуясь делами компании в целом, это может привести к тому, что эффективно выполняться будут лишь отдельные этапы общего рабочего процесса.

Сложность, обусловленная стилем руководства

Деятельность компании могут усложнять не только неудачные решения руководителей относительно организационной структуры, ассортимента продукции и выполнения процессов, но и сам стиль их управления подчиненными. Часто лидеры привыкают руководить по определенной схеме, которая была оптимальной на отдельном этапе развития компании, но позже утратила свою эффективность.

Единый подход к снижению сложности

Именно от вас как от руководителя зависит то, какой будет деятельность компании — простой и понятной или сложной и запутанной. Именно вы решаете, обсуждать ли проблемы, связанные со сложностью, вслух или замалчивать их. Если вы закрываете глаза на никому не нужные совещания и бессмысленный обмен документацией, если вы игнорируете просьбы клиентов об упрощении продукции и не готовы заниматься преобразованиями, то вы своими руками усложняете работу компании. Движение в сторону упрощения начинается лично с вас.

Об авторе
Рон Ашкеназ — управляющий партнер консалтинговой фирмы Schaffer Consulting, соавтор книг «Организация без границ», «Революция Work-Out» и «Быстрые результаты».

Источник.